管理部門のMBO目標例と書き方

3月決算で10月から下期が始まる会社では、9月末が目標設定の季節です。
そして毎期、人事の悩みの種になるのが管理部門の目標です。

営業は売上目標を割り振れば形になります。
困るのは経理・人事・総務・情シスです。
「正確かつ迅速な月次決算を行う」「採用活動を強化する」。
こうした目標が並び、期末になると本人も上司も達成度を判断できない。
数字がない部門にMBOを入れると作文大会になる、という問題は、評価制度を運用しているほぼすべての会社で起きています。

管理部門のMBOの書き方は「3つの型」で決まる

原因は部門の性質ではなく、目標の書き方の型を配っていないことにあります。
管理部門の仕事は次の3つの型のどれかに落とせます。
3つの型に沿って記入でき、部門別・型別の例文集が付いた管理部門のMBO目標シート（Excel・無料）も配布しています。

型A 業務改善型 — 「今の数字」を測ってから目標にする

処理時間・エラー率・リードタイムを改善する型です。
ポイントは、目標を立てる前に現状の数字を測ること。
現状値がないまま「月次決算を早くする」と書くから作文になります。

• 経理：月次決算の締めを営業日7日→5日に短縮する
• 人事：応募から内定までのリードタイムを平均30日→21日にする
• 情シス：社内問い合わせの一次回答を平均8時間→4時間以内にする
• 総務：請求書の支払処理のうち紙起票の割合を40%→10%にする

現状値を測ること自体に1〜2週間かかることがありますが、それは無駄ではありません。
測った時点で改善対象が見えるからです。
下期の最初の2週間を「現状測定期間」と最初から決めてしまう運用も、実際にうまく回っています。

型B プロジェクト完遂型 — 完了の定義を先に書く

制度改定、システム導入、規程整備など、期の中でやり切る仕事の型です。
この型の失敗は決まっていて、「〜を推進する」「〜に取り組む」と動詞をぼかすことです。
推進はいつでも達成と言えるので、目標になりません。

直し方は、完了状態を名詞で書くことです。

• 悪い例：新しい勤怠システムの導入を推進する
• 直した例：12月末までに勤怠システムを全部署で稼働させ、旧システムでの打刻をゼロにする

マイルストーンを2〜3個置くのも有効です。
「10月末：設定完了／11月末：並行稼働／12月末：切替」と刻んでおけば、中間面談で進捗のズレを具体的に話せます。

型C 品質維持型 — 「事故ゼロ」ではなく水準を数値で決める

給与計算、法定手続き、経費精算など、ミスなく回し続けること自体が価値の仕事です。
この型を無理に改善型にすると、本来の仕事がおろそかになります。
維持でいいものは維持を目標にして構いません。

ただし「ミスなく行う」ではなく水準を数字で決めます。
「給与計算の支給後修正を半期3件以内に抑える」「法定手続きの期限超過ゼロを維持する」。
水準を決めておくと、達成したときに堂々と評価できます。
維持型の仕事が正当に評価されない制度は、管理部門のベテランから静かに士気を奪っていきます。

部門別のMBO目標例（経理・人事・情シス・総務）

3つの型を部門別に一覧にすると、こう整理できます。
目標設定シートに添える例文集としてそのまま使えます。

部門	型A 業務改善	型B プロジェクト完遂	型C 品質維持
経理	月次決算の締めを営業日7日→5日に	12月末までに電子帳簿保存の運用を全部署で開始	支給後の給与修正を半期3件以内
人事	応募→内定のリードタイムを30日→21日に	1月末までに下期評価を全員完了・未提出ゼロ	法定手続きの期限超過ゼロを維持
情シス	問い合わせ一次回答を8時間→4時間以内に	12月末までに勤怠システムを全部署で稼働	月次バックアップの成功率100%を維持
総務	紙起票の支払処理を40%→10%に	11月末までに規程集の改定・周知を完了	備品発注のリードタイム3営業日以内を維持

ウェイト配分と、下期ならではの注意

下期特有の注意もあります。
管理部門の下期は年末調整・賞与計算・年度末決算と繁忙イベントが連続するので、プロジェクト型の納期を12月〜1月に置くと確実に潰れます。
繁忙期を避けてマイルストーンを引くのは、下期の目標設定の基本動作です。
それから、上期からの持ち越し目標をそのまま貼り直すのは避けてください。
持ち越すなら「なぜ上期に終わらなかったか」を面談で言語化してから、範囲を切り直して再設定する。
ここを省くと同じ目標が毎期コピーされ続けます。

評価項目の粒度に迷ったときは、厚生労働省の職業能力評価基準が参考になります。
事務系職種の能力要件が職種別に整理されており、自社の目標項目の抜け漏れ確認に使えます。

目標設定面談は30分で終わる — 進め方の型

型と例文を配っても、面談が雑だと目標の質は上がりません。
とはいえ長い面談は不要で、1人30分あれば足ります。
進め方はこうです。

最初の10分は、部下が書いてきた目標を型A〜Cのどれかに仕分けします。
仕分けできない目標が出てきたら、それは仕事の内容ではなく書き方の問題なので、その場で「現状の数字はいくつ？」「完了ってどういう状態？」と聞いて型に落とします。
次の10分でウェイトと納期を確認し、繁忙期との衝突を潰します。
最後の10分は上司側から「この半期、部門として一番困っていること」を共有します。
部門課題と個人目標がつながっていない目標は、期中に優先度を失って放置されるからです。

難易度の調整は評価段階の係数でやればよく、設定段階では測れる形になっているかだけを見る。
この分担を崩さないことが、制度を長持ちさせます。

運用が続くかどうかはツールで決まる部分もある

目標設定の型を整えても、運用がExcelだと中間面談の前日にファイルを探すところから始まります。
目標シートが部門ごとに別ファイルで、バージョンが分岐して、誰の目標が最新か分からない。
評価制度が2年目に失速する会社は、だいたい制度ではなく管理の仕組みで失速しています。

unitoのMBO機能は、目標・ウェイト・進捗・評価を従業員マスタと同じデータベースで持つ設計にしています。
進捗の更新履歴が残るので、期末に「言った・言わない」ではなく記録で面談できます。
製品の考え方はこちらにまとめています。

次にやること

下期の目標設定シートを配る前に、この記事の3つの型と部門別の例文をそのまま1枚にして添えてみてください。
型と例文があるだけで、上がってくる目標の質は目に見えて変わります。
「書き方が分からないから作文になる」が管理部門MBOの実態なので、手当てすべきは従業員の意識ではなく配布物のほうです。

参考資料・出典

• 厚生労働省「職業能力評価基準について」

---

※本記事は一般的な制度運用の整理です。評価制度の設計は自社の等級・報酬制度との整合が前提になるため、個別の設計はご相談ください。